Ecrit par Catherine Librandi, EMEA Head Talent Management et Senior Consultant AIMS International Switzerland

Selon une étude publiée dans la Harvard Business Review, il semblerait que plus de 40% des participants à des programmes de développement des Hauts Potentiels n’y avaient peut-être pas leur place. Les raisons qui ont conduit à cette inadéquation des profils sont une trop grande importance accordée à l’expertise technique et professionnelle, aux résultats obtenus (performance) et à l’adéquation culturelle, par rapport au poids donné aux capacités de vision stratégique et de leadership ou à la faculté des participants à motiver leurs équipes.

Dès lors, les entreprises qui investissent dans leur capital humain, dans la gestion et le développement de leurs talents (Talent Management) et qui le font en utilisant une méthodologie d’assessment rigoureuse et des outils psychométriques qui ont fait leurs preuves scientifiquement sont celles qui resteront performantes et concurrentielles sur le long-terme.

Afin de garantir cette optimisation constante des talents, les entreprises doivent être en mesure de résoudre régulièrement une équation dont les inconnues sont la personne, le temps et la place, la combinaison gagnante pour les entreprises étant toujours d’avoir la bonne personne, au bon moment et à la bonne place. La clé du succès se situe à ce niveau précis et c’est pour cette raison qu’il faut y accorder une attention particulière lors de la mise en place de programmes de développement du Leadership ou de développement des Hauts Potentiels. En effet, ceux-ci ne peuvent fonctionner vraiment que s’ils permettent de trouver à chaque fois la meilleure combinaison possible.

Si l’équation vaut pour tous les collaborateurs de l’entreprise, cette reflexion s’avère particulièrement cruciale lorsqu’on évoque le sujet des hauts potentiels. Car dans ce cas il est bien sûr question d’identifier les personnes ayant les meilleures performances, les meilleures compétences techniques, les meilleures capacités cognitives, qui font preuve d’une forte motivation et ont en outre des comportements qui reflètent les valeurs de l’entreprise, mais pas seulement: ces personnes doivent posséder également un potentiel d’évolution en termes de compétences de leadership, de vision stratégique, ainsi que des compétences émotionnelles et sociales hors du commun pour être en mesure d’occuper des postes stratégiques au niveau de la direction.

Pour mener à bien ce travail d’exploration, l’entreprise doit se poser les questions qui permettront à chaque fois de trouver la meilleure combinaison possible. Cette réflexion et ce questionnement peuvent se structurer autour de ces trois variables que sont le temps, la place et la personne.

Le temps: le bon moment, le contexte

Il est important d’avoir conscience de ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi en dehors. A partir de là, il est important de se poser les bonnes questions, comme par exemple:

  • Où se situe l’entreprise par rapport aux facteurs extérieurs comme la concurrence, les avancées technologiques, etc. et quels sont les défis majeurs qu’elle doit relever pour assurer sa stabilité à long-terme?

A partir de ce constat initial, d’autres questions peuvent être pertinentes. Ainsi il sera important de savoir quelles sont les raisons qui pourraient pousser l’entreprise à mettre en place un tel programme d’identification des hauts potentiels:

  • S’agit-il d’assurer la relève?
  • S’agit-il de repourvoir des postes stratégiques suite à un changement (fusion, rachat, restructuration, etc.?)
  • S’agit-il d’identifier parmi les jeunes diplômés ceux qui présentent le meilleur potentiel d’évolution?
  • S’agit-il de renforcer la diversité dans les équipes dirigeantes afin de booster la performance?
  • S’agit-il de mettre en place des leaders susceptibles d’accompagner un changement important dans l’entreprise?
  • S’agit-il de développer des compétences nouvelles encore sous-représentées au sein de la société ?
  • S’agit-il d’avoir les ressources humaines nécessaires pour garantir la gestion de nouveaux projets?

D’une manière plus générale, il est important ici pour les entreprises de réfléchir aux challenges qu’elles doivent relever pour rester compétitives, mais également d’être clairvoyantes afin de ne pas « manquer » le moment opportun. Les décideurs devront faire preuve de conscience organisationnelle, d’agilité mentale et de beaucoup d’empathie afin de s’ajuster rapidement aux nouvelles exigences et d’avoir une longueur d’avance sur les besoins futurs. Un exemple typique de défi incontournable est la révolution digitale.

La place: le bon endroit, le bon rôle, la bonne fonction, le bon processus. Tout cela en considérant les exigences actuelles et les besoins futurs. Ainsi, les décideurs sont amenés à se poser régulièrement ce genre de questions autour de la variable « la place, l’endroit »:

  • Quels sont actuellement les secteurs et rôles clés au sein de l’entreprise, à savoir ceux qui sont stratégiques et qui permettent d’assurer la pérennité et le succès de l’entreprise?
  • Mais aussi quels nouveaux rôles, fonctions et secteurs devront être créés pour permettre à l’entreprise de croître, de rester concurrentielle et innovante?
  • Quelles sont les compétences techniques (le savoir-faire, l’expérience), comportementales, émotionnelles et sociales (le savoir-être) requises par ces nouveaux rôles?

La personne: la bonne personne, celle qui possède les bonnes compétences et fournit les meilleurs résultats. Toujours selon le même article de Harvard Business Review, il semblerait qu’un employé à haut potentiel fait généralement partie des 5% d’employés les plus performants d’une organisation. Ici les réflexions tournent autour de la variable « personne »:

  • Quelles personnes occupent actuellement des rôles stratégiques et essentiels au développement de votre société?
  • Quels résultats obtiennent-elles?
  • Que pourrait-il se passer si ces personnes venaient à quitter l’entreprise?
  • Quels sont leurs atouts, leurs compétences, leur potentiel d’évolution, leur niveau d’engagement, leurs facteurs de motivation?
  • Que faut-il faire pour garder cette motivation intacte et les retenir?
  • Quelles sont les personnes au sein de l’organisation qui sont susceptibles de diriger des secteurs nouveaux ou d’occuper de nouvelles fonctions?

Une équation, une stratégie gagnante présupposent un plan directeur permettant d’identifier les personnes qui sont les plus performantes, qui montrent de l’intérêt, un fort engagement, une grande motivation et qui disposent d’un potentiel de développement important, que ce soit au sein d’une entreprise existante ou pour de futurs recrutements. Pour en savoir davantage sur notre programme d’identification et de développement des hauts potentiels, merci de consulter l’article à ce sujet.

AIMS Suisse

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