Traduit de l’article original en anglais

 

L’une des principales tâches des conseils d’administration est de trouver le bon Directeur Général, quelqu’un qui puisse mener l’entreprise vers ses objectifs et produire de la valeur pour ses propriétaires. Les rotations de PDG trop fréquentes se traduisent par des surcroîts de coûts, mais aussi d’efforts extrêmement importants. Malheureusement, la durée des mandats des CEO ne cesse de se réduire, sauf en période de pandémie.

L’étude 2018 sur le succès des PDG publiée par Strategy& – l’activité de conseil en stratégie de PwC – a montré que la rotation des PDG dans les 2500 plus grandes entreprises du monde a atteint le taux record de 17,5 % en 2018, soit trois points de pourcentage de plus qu’en 2017 et plus que ce qui a été la norme au cours de la dernière décennie. La rotation des PDG a augmenté dans toutes les régions en 2018, à l’exception de la Chine. Diverses études, dont celle réalisée par The Conference Board, qui indique que le nombre de successions de PDG annoncées a ensuite ralenti pendant la pandémie, de l’ordre de 11,3% parmi les entreprises du Russell 3000 au deuxième trimestre de 2020. Cette évolution reflète la tendance à « tenir bon » en temps de crise et il y a probablement un besoin refoulé de changements de PDG au sortir de la pandémie. Deux raisons expliquent ce besoin accru de changement : les départs planifiés à la retraite et le fait que les entreprises ont besoin de dirigeants différents selon les cycles de croissance.

Les directives des propriétaires, le travail stratégique du conseil d’administration et la capacité du PDG à gérer l’entreprise sont des facteurs clés de réussite. Eu égard aux conséquences du choix du CEO, le processus de recrutement mérite la plus grande attention. Le conseil d’administration et toutes les personnes impliquées dans le recrutement doivent donc impérativement s’interroger si la procédure choisie est la bonne et comment elle pourrait être améliorée.

Comment devons-nous recruter pour maximiser les opportunités de succès et minimiser les risques ?

Le recrutement d’un PDG comporte nécessairement des opportunités et des risques qu’il faut considérer dans leur contexte spécifique. Divers facteurs interagissent et chaque entreprise et chaque situation présente ses propres défis. Il est donc recommandé d’établir un plan spécifique à l’entreprise et de bien se préparer à toutes les étapes du processus.

LES PRINCIPAUX FACTEURS D’INFLUENCE DES DÉCISIONS

Dans leur ouvrage « Framgångsrikt styrelsearbete », Dansell & Sen (2021) définissent les éléments clés suivants pour le recrutement du PDG :

  • La vision des propriétaires quant au développement de l’entreprise.
  • Le travail du conseil d’administration sur la situation actuelle et l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces.
  • Le plan stratégique
  • Les défis/tâches futurs que le conseil d’administration considère prioritaires et auxquels le futur dirigeant devra faire face.
  • L’évaluation des compétences de l’entreprise, et en particulier du management, par rapport aux objectifs à atteindre.
  • Les missions particulières que les propriétaires comptent confier directement au CEO.
  • L’évaluation des besoins de l’entreprise en termes de leadership

LE RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

  • Les conseils d’administration sous-estiment parfois leur importance dans ce contexte. De la même manière qu’un conseil d’administration compétent a besoin d’un PDG compétent, un conseil d’administration bien composé et efficace est l’un des meilleurs atouts stratégiques dont peut disposer un dirigeant.
  • Un conseil d’administration doté de l’expertise collective adéquate pour relever les défis stratégiques et opérationnels auxquels l’entreprise est exposée est essentiel à sa réussite.
  • Le recrutement d’un PDG pose des exigences élevées au conseil d’administration. Le processus de planification de la succession est-il bien aligné sur la stratégie de l’entreprise ? Existe-t-il un plan de crise en cas de départ soudain d’un PDG, de maladie ou de décès de ce dernier? Bien que l’on sache à quel point ce travail est important, la planification stratégique de la succession et la planification de crise restent des domaines à développer pour de nombreux conseils d’administration. 

LE STATUT QUO

  • L’analyse de la situation actuelle doit être liée aux directives du propriétaire et au travail stratégique du conseil d’administration.
  • Quels sont les défis auxquels l’entreprise est confrontée ?
  • La raison du recrutement doit être claire. Recherchez-vous votre premier PDG externe ? Le titulaire précédent a-t-il terminé sa mission à satisfaction ou n’a-t-il pas été à la hauteur de sa mission et doit-il être remplacé ?
  • Avez-vous le temps ou le recrutement est-il urgent ? Il est bien sûr plus facile et préférable de planifier et d’agir en anticipant. Remplacer un PDG en situation d’urgence implique de choisir parmi les candidats disponibles à ce moment-là, alors que l’on devrait travailler stratégiquement en tenant compte du type de leadership voulu pour le futur.

LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Examinons ensuite de plus près comment le processus de recrutement proprement dit peut contribuer à faire le bon choix.

La préparation

  • La mission du prochain CEO doit être à jour et liée aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le conseil d’administration doit s’assurer que le profil reflète les besoins actuels autant que futurs. Il doit également s’assurer que les attentes envers le futur dirigeant soient réalistes et que les conditions nécessaires à la réussite de sa mission soient réunies.
  • Consulter des stakeholders clés permet de mieux calibrer le profil et d’identifier les divergences éventuelles à discuter.
  • On sous-estime souvent l’importance de bien préparer la spécification de poste. Celle-ci peut en effet refléter une situation passée, ne tenir compte que des compétences nécessaires sur le moment ou se limiter à celles qui permettent de fonctionner dans l’environnement habituel sans anticiper les bouleversements qui peuvent survenir dans les marchés.

Trouver les bons candidats

  • Trouver des candidats est rarement difficile, mais le défi consiste à trouver ceux qui présentent un réel intérêt.
  • Lorsque vous disposez des compétences et du temps nécessaires, il est recommandé d’élaborer (vous-même ou avec l’aide d’un partenaire externe) une stratégie de recherche spécifique pour la mission. Cette stratégie doit inclure tous les domaines de recherche pertinents dans lesquels des candidats intéressants peuvent être trouvés. Peut-être existe-t-il des candidats internes peu connus du conseil d’administration? Serait-il envisageable de trouver des candidats intéressants dans d’autres secteurs ou pays que ceux prévus initialement ?

Vendre le poste

  • La mission doit pouvoir attirer les candidats dont l’entreprise a besoin. Des informations claires, transparentes et tournées vers l’avenir inspirent la confiance.
  • Peu de gens sont prêts à monter à bord d’un navire en détresse, mais nombreux sont ceux qui sont prêts à accepter une mission de changement stimulante.
  • Au moment de prendre leur décision, les candidats accorderont une grande importance à la manière dont ils sont traités dans le processus. Les représentants de la société de recrutement et les consultants doivent être dévoués et disponibles et s’assurer que les besoins des candidats soient pris en compte.

Évaluations

  • Il est conseillé d’éviter de prendre des décisions hâtives sur la base de votre intuition ou parce qu’un candidat est connu ou a été recommandé. Le réseau et les conseils sont utiles, mais ne devraient pas remplacer une évaluation rigoureuse. Le choix d’un CEO comporte des risques. Il peut être un grand succès ou se solder par un échec onéreux. Une démarche professionnelle rigoureuse augmente les chances de trouver le bon candidat. En général, les clients examinent le CV du candidat, recherchent son expérience dans des missions similaires et prennent des références. Bien que ce soit un bon début, on peut mieux faire pour accroître ses chances de succès et minimiser les risques.
  • Le CV d’un candidat et ses réalisations passées sont naturellement intéressants, mais ils ne permettent pas de conclure que le candidat réussira dans sa nouvelle mission.
  • Il est humain de privilégier le connu à l’inconnu et l’expérience au potentiel. Pour chaque mission, l’expérience doit être évaluée par rapport au potentiel.
  • L’expérience du secteur est souvent très appréciée, mais est-elle indispensable ? Ou peut-être avez-vous besoin d’une personne issue d’une branche voisine ou d’un autre secteur qui fait face aux mêmes défis que ceux auxquels votre entreprise est confrontée ?
  • Les valeurs et la compatibilité avec la culture de l’entreprise doivent également être évaluées. La compétence et l’expérience sont importantes, mais elles ne suffisent pas toujours.
  • Viennent ensuite la personnalité, les capacités cognitives et le leadership – des points difficiles à évaluer, en partie parce que nous ne savons pas vraiment sur quelles variables nous concentrer et en partie parce qu’il est difficile de réaliser l’évaluation proprement dite. Les candidats peuvent plus ou moins dire les bonnes choses, mais quelles performances et quel style se cachent derrière les mots ?
  • Forte de 25 ans d’expérience dans la réalisation d’assessments, je vous recommande de procéder à une évaluation approfondie du candidat final. L’évaluation doit non seulement comprendre des réunions et des entretiens avec les parties prenantes, mais aussi une batterie de tests, une prise de références approfondie, une vérification des antécédents et un business case lié à la mission. On entend souvent dire qu’il n’est pas approprié de soumettre les personnes clés de niveau direction générale à un test, mais je ne suis pas d’accord. Bien sûr, vous devez utiliser une batterie de tests pertinents pour les cadres supérieurs, mais les bons candidats à un poste de CEO comprennent qu’il est dans l’intérêt de l’entreprise de procéder à une évaluation approfondie. Cela dépend simplement du niveau de qualification de l’évaluation et de la manière dont vous communiquez avec la personne sur la situation et la mission. Et il va sans dire que votre évaluation sera plus fiable si vous pouvez comparer les résultats des tests des candidats avec un groupe au même niveau de poste. Par exemple, comment la capacité d’analyse et de résolution de problèmes, le dynamisme et le leadership du candidat se comparent-ils à ceux du groupe de référence ?
  • L’exercice/business case susmentionné ou un autre exercice lié aux défis auxquels l’entreprise est confrontée sera souvent le facteur décisif dans la sélection du candidat final.
  • Lorsqu’il s’agit de recruter un PDG, toutes les personnes impliquées dans le processus comprennent l’importance d’un bon choix, pour le candidat comme pour l’entreprise.

LA DÉCISION

  • On nous demande parfois si une évaluation risque de révéler quelque chose qui vous obligera à mettre fin au processus de recrutement d’un candidat qui vous paraît intéressant et avec lequel vous avez parcouru un long chemin. La réponse est oui. Bien que cela soit inhabituel, il est préférable de le savoir avant de l’engager.
  • Il est conseillé d’éviter de prendre une décision s’il reste des points à clarifier.
  • D’autre part, si vous avez choisi un candidat pour le poste de PDG, vous devez faire tout ce qui est en votre pouvoir pour qu’il se sente choisi et bienvenu.
  • Un contrat bien préparé est un gage de clarté et vous permet d’éviter de futurs conflits d’interprétation.

FORMATION DU CEO ET ONBOARDING

  • Le choix d’un dirigeant est, on l’espère, un bon début pour le développement de l’entreprise et pour une coopération réussie entre le propriétaire, le conseil d’administration et le PDG.
  • Un briefing du CEO bien préparé apportera un soutien inestimable tout au long de la collaboration. Il sera également un outil précieux pour faciliter l’alignement et les discussions entre le président du conseil d’administration et le PDG.
  • Dans la plupart des entreprises, le président du conseil d’administration et le PDG devront passer beaucoup de temps ensemble pendant le processus d’intégration pour parvenir à un consensus. Les bénéfices de cette démarche seront visibles au fil du temps. De nombreux recrutements inadéquats auraient probablement pu être évités si l’on avait consacré plus de temps à l’accueil du nouveau PDG. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille faire du micro-management ou surveiller étroitement le candidat.

POUR CONCLURE :

Il n’y a pas deux recherches de nouveau CEO qui se ressemblent et rien n’est sûr à 100% dans l’avenir d’une entreprise et de ses dirigeants. Toutefois, investir dans un processus de recrutement rigoureux, c’est augmenter la probabilité qu’un PDG nouvellement recruté soit en mesure de réaliser le travail de développement souhaité. Il est aussi plus probable que les propriétaires et le conseil d’administration aient créé les conditions cadres qui permettront au dirigeant de réussir.

Présent aux quatre coins du monde, AIMS International soutient ses clients dans le recrutement de ses PDG, en intervenant souvent au-delà des frontières nationales. Le groupe sectoriel « Board Services » d’AIMS International possède une grande expérience dans la collaboration avec les conseils d’administration pour maximiser ses chances de réussite. En plus des recherches de dirigeants, nous les soutenons également dans la réalisation d’enquêtes et d’évaluations et des missions de coaching, gages d’un meilleur fonctionnement. S’agissant des méthodes de test, AIMS International dispose d’un grand nombre de consultants certifiés SHL, l’un des principaux fournisseurs globaux d’outils d’évaluation psychologiques pour le monde du travail avec un portefeuille complet conjugant différentes méthodes. Avec à la clé une collaboration facilitée sur les projets et une uniformité dans les assessments, quelle que soit la localisation du client.

À propos de l’auteure :

Article rédigé par Titti Hammarling, Managing Partner d’AIMS International Sweden et Global Practice Leader Board Services d’AIMS International.

AIMS Suisse

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