Übersetzt von Originalartikel auf Englisch

 

Eine wichtige Aufgabe für Aufsichtsräte ist es, den richtigen CEO zu finden, jemanden, der die Unternehmensziele erreichen und eine Wertsteigerung für die Eigentümer herbeiführen kann. Kurze CEO-Amtszeiten sind extrem kostspielig und anspruchsvoll. Leider hat sich aber die durchschnittliche Dauer der CEO-Mandate – ausser während der Pandemie – immer mehr verkürzt.

Die von Strategy&, dem Strategieberatungsunternehmen von PwC, veröffentlichte CEO Success Study 2018 zeigt, dass die CEO-Fluktuation in den 2500 grössten Unternehmen der Welt 2018 auf einen Rekordwert von 17,5 % gestiegen ist – drei Prozentpunkte höher als 2017 und über dem, was in den letzten zehn Jahren die Norm war. Die CEO-Fluktuation stieg 2018 in allen Regionen ausser China. Laut verschiedenen Studien, darunter eine von The Conference Board, ist die Zahl der angekündigten CEO-Nachfolgen in der Folgezeit gesunken. Im zweiten Quartal 2020 lag der Rückgang bei den Russell 3000-Unternehmen beispielsweise bei 11,3 %. Es gibt eine Tendenz, in Krisenzeiten durchzuhalten, und dadurch wahrscheinlich einen Nachholbedarf an CEO-Wechseln, wenn wir die Pandemie hinter uns lassen. Die Gründe für den erhöhten Bedarf sind geplante Kündigungen aufgrund von Pensionierungen und die Tatsache, dass Unternehmen für verschiedene WachstumsEtappen einfach unterschiedliche Führungskräfte benötigen.

Die Richtlinien der Eigentümer, die strategische Arbeit des Vorstands und die Fähigkeit des CEOs, das Unternehmen zu führen, sind kritische Erfolgsfaktoren. Da die Auswahl des CEOs so entscheidende Konsequenzen hat, sollte dem Rekrutierungsprozess grösste Aufmerksamkeit und Beachtung geschenkt werden. Vorstände und alle an der Rekrutierungsarbeit Beteiligten sollten sich daher fragen: Machen wir es richtig? Wie können wir unseren Prozess verbessern?

Wie sollten wir rekrutieren, um die Erfolgschancen zu maximieren und die Risiken zu minimieren?

Jede CEO-Rekrutierung beinhaltet sowohl Chancen als auch Risiken und muss in ihrem spezifischen Kontext betrachtet werden. Es gibt mehrere zusammenwirkende Elemente und jedes Unternehmen und jede Situation hat ihre eigenen Herausforderungen. Es ist daher empfehlenswert, einen unternehmensspezifischen Plan zu erstellen und sich auf alle Phasen des Prozesses gut vorzubereiten.

WICHTIGE ENTSCHEIDUNGSBEEINFLUSSER

In dem Buch „Framgångsrikt styrelsearbete“ definieren Dansell & Sen (2021) die folgenden Hauptquellen für die Einstellung eines CEO:

  • Welche Art von Entwicklung die Eigentümer für das Unternehmen wollen
  • Die Einschätzung der aktuellen Lage durch den Vorstand und die SWOT SWOT-Analyse 
  • Der strategische Plan
  • Die wichtigsten Herausforderungen/Aufgaben, die der neue CEO bewältigen soll
  • Die Einschätzung der bestehenden Kompetenzen im Unternehmen, insbesondere beim Management und im Zusammenhang mit den zu erreichenden Zielen
  • Sonderaufgaben, die dem CEO von den Eigentümern zugewiesen werden
  • Die Einschätzung der Bedürfnisse des Unternehmens in bezug auf Führung

DIE ROLLE DES VORSTANDS 

  • Vorstände unterschätzen in diesem Zusammenhang manchmal ihre Rolle. Genauso wie ein kompetenter Vorstand einen kompetenten CEO braucht, ist ein gut zusammengesetzter und effizienter Vorstand eines der besten strategischen Assets, die ein CEO haben kann. 
  • Ein Vorstand mit dem richtigen kollektiven Fachwissen zur Bewältigung der strategischen und operativen Herausforderungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, ist entscheidend für den Erfolg. 
  • Die Rekrutierung von CEOs stellt hohe Anforderungen an den Vorstand. Gibt es einen etablierten Nachfolgeplanungsprozess, der mit der strategischen Planung des Unternehmens verknüpft ist? Gibt es einen Krisenplan für den Fall, dass man sich plötzlich von einem CEO trennen muss oder dieser erkrankt oder stirbt? Trotz des Bewusstseins über die Wichtigkeit, dieser Aufgabe, werden diese Aspekte von vielen Vorständen noch ungenügend bearbeitet. 

DER STATUS QUO

  • Die Ist-Analyse sollte mit den Weisungen des Eigentümers und der Strategiearbeit des Boards verknüpft werden.
  • Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen?
  • Der Grund für die Rekrutierung muss klar sein. Sucht man den ersten externen CEO ? Hat der bisherige CEO seine Aufgabe zufriedenstellend erfüllt oder hat er sie nicht erfüllt und muss daher ersetzt werden? 
  • Hat man Zeit oder ist die Rekrutierung dringend? Natürlich ist es am einfachsten, vorausschauend zu handeln und früh zu planen. Einen CEO in einer Notsituation auszuwechseln bedeutet, unter den zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Kandidaten eine Wahl zu treffen; bei der CEO-Nachfolge geht es aber darum, strategisch auf die für die Zukunft gewünschten Führungsalternativen hinzuarbeiten. 

DER REKRUTIERUNGSPROZESS

Lassen Sie uns nun einen genaueren Blick darauf werfen, wie der eigentliche Rekrutierungsprozess die Erfolgschancen erhöhen kann.

Die Aufgabe selbst und was sie erfordert

  • Die Aufgabenstellung für den nächsten CEO muss aktuell und mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein. Der Vorstand muss sicherstellen, dass diese sowohl die aktuellen als auch die zukünftigen Bedürfnisse widerspiegelt. Er muss ebenfalls sicherstellen, dass die Erwartungen, die an den CEO gestellt werden, realistisch sind und die Rahmenbedingungen für einen möglichen Erfolg erfüllt sind.
  • Ein Austausch mit einer Auswahl relevanter Stakeholder, um deren Meinung zu der Aufgabe einzuholen, trägt zu einer feineren Beurteilung bei und bietet die Möglichkeit, herauszufinden, ob es unterschiedliche Auffassungen gibt, die besprochen werden müssen.
  • Häufig wird die Bedeutung einer gründlich vorbereiteten Stellenbeschreibung unterschätzt. Diese stützt sich möglicherweise zu stark auf ein veraltertes Profil, auf Fähigkeiten, die gerade jetzt gebraucht werden, oder nur im aktuellen Umfeld genügen, weil man nicht über den gewohnten Rahmen hinaus denkt. 

Die richtigen Kandidaten finden 

  • Die Suche nach Kandidaten ist selten ein Problem, aber es ist eine heikle Aufgabe, die wirklich interessanten zu finden.
  • Wenn man über die nötigen Kompetenzen und genügend Zeit verfügen, ist es empfehlenswert, dass man (selbst oder mit Hilfe eines externen Partners) eine spezifische Suchstrategie ausarbeitet. Diese sollte alle relevanten Bereiche abdecken, in denen interessante Kandidaten gefunden werden können. Gibt es vielleicht interne Kandidaten, mit denen der Vorstand nicht gut vertraut ist? Könnte man Kandidaten mit den gewünschten Profilen in anderen Branchen oder Ländern finden, als ursprünglich vorgesehen?

Die Stelle « verkaufen »

  • Die Aufgabe muss in der Lage sein, diejenigen Kandidaten anzuziehen, die das Unternehmen braucht. Klare, transparente und zukunftsorientierte Informationen schaffen Vertrauen. 
  • Kaum jemand ist bereit, ein sinkendes Schiff zu betreten, aber es gibt viele, die gerne eine anspruchsvolle Veränderungsaufgabe übernehmen. 
  • Die Kandidaten werden bei ihrer Entscheidung grossen Wert darauf legen, wie sie im Prozess behandelt wurden. Vertreter des Unternehmens und Berater müssen engagiert und verfügbar sein und dafür sorgen, dass den Bedürfnissen der Kandidaten Rechnung getragen wird. 

Assessments

  • Es ist ratsam, keine voreiligen Entscheide zu treffen, die auf dem Bauchgefühl beruhen oder weil man einen Kandidat kennt oder er empfohlen wurde. Netzwerk und Ratschläge sind nützlich, aber man sollte bei der Einschätzung der Kandidaten gründlich vorgehen. Die Wahl eines CEOs ist ein Projekt, das mit Risiken verbunden ist. Es kann entweder zu einem grossen Erfolg oder einem kostspieligen Misserfolg führen. Mit einem professionnellen und strukturierten Prozess steigert man die Erfolgschancen. Kunden prüfen in der Regel den Lebenslauf des Bewerbers, suchen nach Erfahrungen in ähnlichem Umfeld und holen Referenzen ein. Obwohl dies ein guter Anfang ist, kann mehr getan werden, um den Erfolg vorherzusagen und das Risiko zu minimieren.
  • Der Lebenslauf und die bisherigen Leistungen eines Kandidaten sind natürlich von Interesse, aber sie sind kein Indikator dafür, wie erfolgreich der Kandidat in der neuen Aufgabe sein wird. 
  • Es ist menschlich, das Bekannte dem Unbekannten vorzuziehen, die Erfahrung dem Potenzial. Für jede Aufgabe sollten aber sowohl die Erfahrung als auch Potenzial abgewogen werden. 
  • Branchenerfahrung wird oft hoch geschätzt, aber ist sie eine Voraussetzung? Oder braucht es vielleicht jemanden aus einer verwandten oder anderen Branche, die ähnliche Herausforderungen kennt, wie das Unternehmen?
  • Werte und kulturelle Übereinstimmung sollten ebenfalls bewertet werden. Kompetenz und Erfahrung sind wichtig, aber sie reichen nicht aus, damit die Person gut passt.
  • Dann kommen wir zu Persönlichkeit, kognitiven Fähigkeiten und Führungsqualitäten – Bereiche, die schwer zu beurteilen sind, zum Teil, weil wir nicht wirklich wissen, auf welche Variablen wir uns konzentrieren sollen, und zum Teil, weil es schwierig ist, die eigentliche Beurteilung vorzunehmen. Kandidaten mögen mehr oder weniger die richtigen Dinge sagen, aber welche Leistung und welcher Stil verbergen sich hinter den Worten?
  • Mit 25 Jahren Erfahrung in der Durchführung qualifizierter persönlicher Beurteilungen empfehle ich Ihnen, die Kandidaten in der engeren Wahl gründlich zu beurteilen. Die Beurteilung sollte nicht nur Gespräche und Interviews mit den Beteiligten umfassen, sondern auch eine Batterie von Tests, umfangreiche Referenzaufnahmen, Hintergrundüberprüfungen und eine zukunftsorientierte Szenarioübung, die mit der Aufgabenbeschreibung verknüpft ist. Oft hört man, dass es nicht geeignet ist, Schlüsselpersonen auf CEO-Ebene zu testen, aber ich bin da anderer Meinung. Natürlich sollten Sie eine relevante Testbatterie für das Top-Management verwenden, aber die richtigen CEO-Kandidaten verstehen, dass es im Interesse des Unternehmens ist, eine gründliche Beurteilung vorzunehmen. Es kommt einfach auf das Qualifikationsniveau des Assessments an und darauf, wie Sie mit der Person über die Situation und die Aufgabe kommunizieren. Und es versteht sich von selbst, dass Ihre Beurteilung zuverlässiger ist, wenn Sie die Testergebnisse des Kandidaten mit einer Gruppe auf derselben Positionsstufe vergleichen können. Wie sieht es zum Beispiel mit der Analyse- und Problemlösungskapazität, dem Antrieb und der Führung des Kandidaten im Vergleich zur Normgruppe aus?
  • Die oben erwähnte Szenario-Übung oder eine andere Übung, die sich auf die Situation des Unternehmens bezieht, wird oft zum entscheidenden Faktor, wenn es um die Auswahl des endgültigen Kandidaten geht.
  • In der professionellen CEO-Rekrutierung versteht jeder, der in den Prozess involviert ist, wie wichtig eine gute Übereinstimmung ist – für das Unternehmen wie für den Kandidat.

DIE ENTSCHEIDUNG

  • Wir werden manchmal gefragt, ob ein Risiko besteht, dass ein Assessment etwas aufdeckt, das einen dazu zwingt, den Prozess mit einem Kandidaten zu beenden, mit dem man bereits einen langen Weg zurückgelegt hat und an dem man starkes Interesse hatte. Die Antwort lautet ja. Obwohl es ungewöhnlich ist, ist es besser, solche Dinge zu entdecken, bevor die Entscheidung getroffen wird, als nachdem die Person bereits eingestellt wurde.
  • Es ist ratsam, eine Entscheidung zu vermeiden, wenn es noch offene Fragen gibt.
  • Wenn man sich hingegen für einen CEO-Kandidaten entschieden hat, sollte man alles tun, um dieser Person das Gefühl zu geben, ausgelesen und willkommen zu sein.
  • Ein gut vorbereiteter CEO-Arbeitsvertrag schafft Klarheit und ermöglicht es, zukünftige Interpretationskonflikte zu vermeiden.

CEO-EINWEISUNG UND ONBOARDING

  • Die Wahl eines CEOs ist sicher ein guter Start, sowohl für die Entwicklung des betreffenden Unternehmens als auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Eigentümer, dem Vorstand und dem CEO. 
  • Eine gut vorbereitete CEO-Einweisung bietet unschätzbare Unterstützung auf dem Weg zum Erfolg. Sie bietet eine natürliche Grundlage für Abstimmungen zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem CEO. 
  • Insgesamt ist es für viele Unternehmen eine wertvolle Investition, wenn der Verwaltungsratspräsident und der CEO während des Onboarding-Prozesses viel Zeit miteinander verbringen, um einen Konsens herzustellen. Dies wird sich im Laufe der Zeit bezahlt machen. Viele ungeeignete Neueinstellungen hätten wahrscheinlich verhindert werden können, wenn man mehr Zeit in den Onboarding-Prozess des neuen CEOs investiert hätte. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Mikromanagement oder eine strenge Überwachung des Kandidaten erforderlich sind. 

Zusammenfassung:

Keine zwei CEO-Einsätze sind gleich, und nichts, was die Zukunft von Unternehmen und Führungskräften betrifft, ist 100 % sicher. Wenn ein Unternehmen jedoch einen gründlichen Einstellungsprozess durchläuft, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein neu eingestellter CEO die gewünschte Entwicklungsarbeit leisten kann. Es ist auch wahrscheinlicher, dass die Eigentümer und der Vorstand dem CEO die richtigen Voraussetzungen für den Erfolg geben werden.

AIMS International unterstützt Kunden auf der ganzen Welt bei der Rekrutierung von CEOs, wobei viele Einsätze über Ländergrenzen hinweg stattfinden. Die Board Services Practice von AIMS International hat sich auf die Zusammenarbeit mit Vorständen spezialisiert, um diese in die Lage zu versetzen, ihre Aufgabe erfolgreich zu erfüllen. Zusätzlich zu Executive Search-Aufträgen unterstützen wir mit Umfragen, Evaluierungen und Coaching-Aufträgen, damit der Verwaltungsrat besser funktionieren kann. In Bezug auf Testmethoden verfügt AIMS International über eine grosse Anzahl von Beratern, die von SHL zertifiziert sind, einem international führenden Anbieter von arbeitspsychologischen Tests mit einem umfassenden Portfolio, welches verschiedene Methoden abdeckt. Dies vereinfacht die Zusammenarbeit und ermöglicht durchgängige Assessment-Qualität, unabhängig vom Standort.

Über den Autor:

Dieser Artikel wurde geschrieben von Titti Hammarling, Managing Partner AIMS International Sweden und Global Practice Head Board Services von AIMS International

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